コラム・お知らせ

なぜ「右腕」は育ちにくいのか？ 「自分の右腕となって、一緒に経営課題に取り組んでくれる幹部候補が欲しい」 「事業承継を見据えて、経営視点を持った人材を育てておきたい」 企業の成長を加速させるためには、経営者と同じ視座で物事を考え、行動できる右腕の存在が欠かせません。2024年、当社は例年の約3倍の業種へとご支援の幅を広げましたが、中でも多かったのが、成長ステージにある企業の戦略設計と組織戦略のご支援です。 事業が大きくなるほど、経営者一人で見られる範囲には限界が来ます。右腕の育成は、成長企業にとって避けて通れないテーマです。しかし、そうした人材は一朝一夕には育ちません。日々の業務の中だけで経営視点を養うのは、非常に困難です。 ① 部門の最適化が、全社の最適化とは限らない 現場の管理職は、自部門の成果に責任を持っています。それ自体は正しいことですが、自部門の数字を最大化することと、会社全体にとって最善の判断をすることは、必ずしも一致しません。部門の視点から全社の視点へ引き上げる機会がなければ、優秀な部門長のままで止まってしまいます。 ② 経営判断に

若手が離れていく理由 「せっかく採用した若手社員が、数年で辞めてしまう」 「現場のモチベーションが低く、組織に活気がない」 人材不足が深刻化する中、定着率の低下は企業にとって大きな痛手です。採用にかけたコストや育成の時間が失われるだけでなく、残ったメンバーの負担が増え、さらに離職が続くという悪循環に陥ることもあります。 当社でも、研修やPMO支援を通じて、離職率の改善をテーマにしたプロジェクトに携わってきました。若手が辞めてしまう原因として多く挙がるのが、「上司とのコミュニケーション不足」や「自身の成長が感じられない」ことです。待遇の問題だけで辞めているわけではない、という点が重要です。 ① 上司と話す機会がない 上司が忙しく、日々のやり取りは業務連絡だけ。評価面談は半年に一度。これでは、若手は自分がどう見られているのか、何を期待されているのかが分かりません。不安や不満が小さいうちに相談できる場がないまま、ある日突然「辞めます」と言われる。多くの管理職が経験されている場面ではないでしょうか。 ② 成長の実感が持てない 今の若手世代は、費やす時間に

なぜ「指示待ち」の組織になってしまうのか？ 「社長や幹部が指示を出さないと、現場が動かない」 「想定外のトラブルが起きると、対応が後手に回ってしまう」 ここ数年、多くの企業が感染症の流行、物価や人件費の上昇、人手不足と、これまで経験したことのない変化に直面してきました。 当社も、ホテル・宿泊、物流、ヘルス＆ビューティなど、様々な業界の企業様をご支援してきましたが、その中で強く感じたのは、変化への対応力の差は、トップの判断力だけでなく、現場の自律性によって大きく開くということです。 トップダウンの指示待ち組織では、判断がトップに集中し、対応が遅れます。現場の一人ひとりが自ら考え、行動できる「自律型組織」をつくることが、企業の存続と成長には不可欠です。 指示待ちの社員が多いと、つい社員の意識や姿勢に原因を求めがちです。しかし実態を紐解くと、多くの場合、組織の側に要因があります。 ① 判断の基準が共有されていない 現場が自分で判断できないのは、何を基準に判断すればよいのかが分からないからです。会社として何を大切にするのか、どこまでは現場で決めてよいのか

なぜプレイングマネージャーは業務を抱え込んでしまうのか？ 「管理職がプレイヤーとしての業務に追われ、部下の育成やチームのマネジメントに手が回っていない」 営業組織、店舗運営、物流の現場など、業種を問わず多くの企業で耳にするお悩みです。業績を牽引してきた優秀な人材ほど、管理職になってからも数字を背負い続け、プレイングマネージャーとして多くの業務を抱え込んでしまう傾向があります。 しかし、一人の力には限界があります。管理職が自ら動き続ける組織では、その人の稼働時間がそのままチームの上限になります。チーム全体の生産性を上げ、業績を拡大するためには、彼らが「プレイヤー」から「マネージャー」へと意識を切り替える必要があります。 ①「自分でやった方が早い」という合理性 目の前の仕事だけを見れば、経験のある管理職が自分でやった方が早く、品質も高いのは事実です。ですが、その判断を毎日繰り返すほど、部下が経験を積む機会は失われ、いつまでたっても任せられる人が育ちません。短期的に合理的な判断が、中長期的にはチームの成長を止めてしまうのです。 ② 評価がプレイヤー時代

なぜ次世代リーダーは育たないのか？ 「うちの会社には、将来を任せられる次世代リーダーが育っていない」 「優秀なプレーヤーはいるが、マネジメントになると力を発揮しきれない」 業種や企業規模を問わず、経営者の皆様から本当によく伺うお悩みです。物流、不動産セールス、情報・通信、ホテルチェーンなど、幅広い業界で人財開発と組織強化のご支援をしています。業界が変わっても、この「次のリーダーが育たない」という声は驚くほど共通しています。 次世代リーダーが育たない構造的な理由と、育成を「現場任せ」にしないための仕組みづくりのポイントを紹介します。 ①「OJT」という名の現場任せ 多くの企業で、リーダー育成はOJTに委ねられています。OJT自体は有効な手段ですが、実態としては「上司の背中を見て覚えろ」「忙しいから、まずはやってみて」という状態になっていることが少なくありません。上司自身もプレーヤー業務に追われており、育成に時間を割く余裕がないのです。結果として、身につくのは上司個人のやり方であり、体系的なマネジメントスキルではありません。 ② 優秀なプレーヤーほど

雇用のために事業を継続すべきか、撤退すべきか ブライダル事業を取り巻く環境は人口減少、結婚式の実施率低下、物価高、人件費高など、厳しさが増す一方です。このまま事業を継続していくことが正しいのか、多くの経営者が頭を悩ませていらっしゃいます。...